Hỗ trợ trực tuyến
Mr.Thắng - 098 988 1800

Xây dựng bộ máy điều hành vững mạnh

Tác giả : DAVID A. NADLER, BEVERLY A.BEHAN & MARK B.NADLED

Giá bán : 30,000 vnđ
Giá giảm : 0%
Còn lại : 30,000 vnđ

Nhà cung cấp: Công ty Cổ phần Sách Online

Chia sẻ

Lời giới thiệu

Có hai lý do khiến tôi lấy làm hân hạnh khi được giới thiệu đến các bạn cuốn sách Xây dựng bộ máy điều hành vững mạnh. Thứ nhất, từ lâu tôi đã khâm phục những cống hiến của David Nadler cùng các đồng nghiệp của cậu tại Mercer Delta Consulting. Năm 1972 đã đánh đấu lần gặp gỡ đầu tiên giữa tôi và David tại Trường Kinh doanh Harvard, khi cậu còn là một tân sinh viên mới ghi danh vào khóa học hành vi nhân sự trong các tổ chức của tôi. Tôi đã sớm nhận ra David sở hữu những nhận thức sâu sắc khác thường và những kỹ năng đặc biệt, giúp cậu hiểu rõ chức năng của từng nhóm người trong tổ chức. Với những trải nghiệm chuyên sâu hơn trong quá trình học tập, cậu đã trở thành một trong những chuyên gia tư vấn xuất chúng nhất trong hàng ngũ nhân sự cấp cao của các hội nhóm và tổ chức.

David cũng thường xuyên vận dụng những gì cậu truyền đạt. Cậu đã xây dựng nên một doanh nghiệp tư vấn hàng đầu mang tính hợp tác cao, và các đồng sự của cậu cũng rất am tường về đội ngũ quản lý cấp cao tại các đoàn thể. Trong cuốn sách này, họ đã áp dụng những vốn hiểu biết trên ở một mức độ cao hơn hẳn: đó là ban giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp.

Đây cũng chính là lý do thứ hai thuyết phục tôi viết lời giới thiệu cho cuốn sách này. Ban giám đốc điều hành là cơ quan đóng vai trò tối quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp, thậm chí đối với cả nền kinh tế toàn cầu. Nếu họ phạm sai lầm, các tập đoàn sẽ thất bại. Chúng ta đã chứng kiến chân lý quan trọng nhưng hết sức đơn giản này ứng nghiệm ra sao đối với nền kinh tế Mỹ trong suốt những năm qua, cũng như các bằng chứng tương tự từ Vương quốc Anh hay các nền kinh tế phát triển tại châu Âu. Một số thất bại là hệ quả từ những sai phạm và gian lận về kiểm toán, với những cái tên điển hình như Ahold và Parmalat tại châu Âu, hay Enron, Tyco và WorldCom tại Hoa Kỳ. Thế nhưng, vẫn còn những trường hợp gây chấn động nhỏ hơn thể hiện mối tương quan giữa thất bại của ban quản trị đối với thất bại của tập đoàn. Sự suy giảm hiệu suất hoạt động, những vấn đề quản trị nối tiếp nhau, cùng những cú sẩy chân chiến lược từ các công ty như Hewlett-Packard, Merck và Morgan Stanley là minh chứng hùng hồn của việc: khi doanh nghiệp nảy sinh vấn đề, họ có thể ngay lập tức truy cứu những sự khác thường trong hoạt động của ban điều hành.

Hầu hết những giải pháp đề xuất nhằm khắc phục khuyết điểm từ phòng họp cấp cao đều dựa trên những điều luật mới (điển hình như luật Sarbanes-Oxley tại Mỹ), những chỉ dẫn mới (như Báo cáo Higgs tại Anh Quốc), hay các quy định mới (như danh sách các yêu cầu đối với NYSE và NASDAQ). Tuy những đòi hỏi mới này sẽ tạo sức ép buộc các ban điều hành hoạt động hiệu quả hơn, nhưng chúng lại đưa chúng ta đi quá xa. Hành động thực tiễn nhất phải xoay quanh chiếc “bàn tròn”, nơi tập hợp đội ngũ, những con người được chúng ta gọi là “ban giám đốc”. Đó chính là chủ đề của cuốn sách này – hay phương pháp cải thiện năng lực đích thực của ban giám đốc điều hành. Cũng giống như xuất bản phẩm mới đây của tôi, Back to the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World (tạm dịch Quay Lại Với Ban Điều Hành: Xây Dựng Bộ Máy Doanh Nghiệp Cấp Cao Trong Môi Trường Biến Động (hợp tác cùng Conlin Carter)), David cùng các đồng sự của cậu đã tập trung vào những giải pháp thực tế nhất – vốn diễn ra ngay trong phòng họp cấp cao của các tập đoàn.

Cuốn sách này sẽ mang đến những lời khuyên thiết thực và hoàn chỉnh về phương pháp xây dựng các bộ máy quản trị hiệu quả. Xuyên suốt tác phẩm là các ví dụ sinh động về những người nên được đề bạt vào ban điều hành, cũng như cách thức đánh giá hiệu suất của các cá nhân, tinh thần lãnh đạo của ban giám đốc, cùng những biện pháp quan trọng cần tiến hành. Với tôi, những lời khuyên này vô cùng hợp lý. Tuy ban điều hành thuộc mỗi công ty cần phải áp dụng chúng vào đúng hoàn cảnh, nhưng tôi hoàn toàn tin tưởng những nguyên lý này sẽ giúp họ thống lĩnh doanh nghiệp một cách bền vững.

Jay W. Lorsch, Giáo sư Louis E. Kirstein
ngành Quan hệ Cộng đồng, Trường Kinh doanh Harvard

Lời tựa

Nói một cách công bằng, suốt 15 năm đầu tiên trong sự nghiệp tư vấn của tôi cho các CEO về cuộc cách mạng trong quản trị doanh nghiệp, tôi hiếm khi thật sự quan tâm đến ban giám đốc điều hành. Vì vai trò của họ khi đó không mấy quan trọng.

Song, trong 20 năm trở lại đây, tôi cùng các đồng sự đã làm việc cùng các CEO xoay quanh những vấn đề liên quan đến tổ chức, lãnh đạo và thay đổi. Đó gần như là nỗ lực đáng kể nhất của chúng tôi trong những vấn đề ưu tiên hàng đầu của một CEO: định hình bộ máy tổ chức, quản lý sự thay đổi, phát triển khả năng lãnh đạo, chuyển đổi văn hóa và định hướng chiến lược. Tuy nhiên, trong 15 năm đầu tiên sau khi thành lập công ty – hay giữa thập kỷ 1990 – chúng tôi chưa bao giờ nhìn nhận ban giám đốc điều hành như một yếu tố liên quan trực tiếp. Thỉnh thoảng chúng tôi vẫn hỗ trợ khách hàng chuẩn bị các bài thuyết trình cấp cao về những vấn đề như chuyển giao quyền quản lý, những thay đổi trong tổ chức hay chiến lược; thực tế, chúng tôi hiếm khi dành thời gian xứng đáng để thảo luận với khách hàng về chính ban điều hành. Nói cách khác, ban đều hành vẫn chưa thể hiện được vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị; do vậy, những buổi thuyết trình đó chỉ như những cuộc họp bổ sung, với những khán giả thờ ơ nghe diễn thuyết.

Mọi chuyện bắt đầu thay đổi từ những năm 1990. Như bao người khác, chúng tôi luôn háo hức dõi theo những biến chuyển sâu sắc chưa từng có tiền lệ diễn ra trong phòng họp cấp cao suốt những năm 1992-93, khi ban giám đốc bất ngờ giũ sạch thái độ thờ ơ trước kia và mạnh tay tống khứ các CEO ra khỏi các tập đoàn hàng đầu nước Mỹ. Không những thế, chúng tôi còn may mắn được gặp gỡ những CEO có quan điểm cầu tiến, những người mong muốn phát triển ban điều hành của họ theo những hướng khác biệt. Họ đã thuyết phục chúng tôi giúp đỡ họ nâng cao tầm ảnh hưởng của ban điều hành một cách có hệ thống trong các nhiệm vụ như hoạch định chiến lược hay kế thừa vai trò quản lý. Từ đó, chúng tôi đã bắt đầu hợp tác với CEO cùng đội ngũ điều hành, và bắt đầu định hình nên những quan điểm sâu sắc về các vấn đề cố hữu cùng giá trị tiềm tàng từ đội ngũ lãnh đạo.

Chúng tôi nhận ra rằng ban điều hành, thể theo vai trò của họ, là một nhóm những cá nhân luôn nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ, dù phải tiến hành trong những bối cảnh và tình huống đặc thù. Chúng tôi cũng nhận ra mình có thể hợp tác với họ trong nhiều khía cạnh, vì chúng tôi đã mang đến những hiểu biết chuyên sâu về lãnh đạo và năng lực làm việc nhóm, dựa trên bề dày kinh nghiệm tư vấn cho đội ngũ điều hành tại nhiều tổ chức.

Tuy khá am tường về động lực cũng như hành vi của các đội ngũ quản lý tại những tập đoàn lớn, chúng tôi vẫn phải thừa nhận rằng bản thân cần tìm hiểu sâu hơn về bộ máy điều hành. Với sự dẫn dắt của người đồng sự, Chuck Raben, chúng tôi đã xây dựng một nhóm nghiên cứu nội bộ. Chúng tôi đã áp dụng các phương pháp khác nhau nhằm khám phá các hiện tượng diễn ra trong ban điều hành quản trị các tập đoàn, bao gồm cả việc tham vấn giảng viên “cũ” của tôi tại Trường Kinh doanh Harvard, giáo sư Jay Lorsch, và nhận được sự giúp đỡ của ông trong việc tìm hiểu các động lực đặc thù của đội ngũ điều hành. Sau cùng, vào năm 2000, nhân dịp công ty chúng tôi (Tập đoàn Tư vấn Delta) sáp nhập vào tập đoàn Mercer và đổi tên thành Mercer Delta Counsulting, chúng tôi đã quyết định chính thức triển khai hoạt động tư vấn về quản trị doanh nghiệp và hiệu quả điều hành của ban giám đốc.

Chúng cũng quy tụ thêm các chuyên gia uyên bác, trong đó nổi bật nhất là David Nygren – một chuyên gia danh tiếng về hoạt động quản trị, với kinh nghiệm tư vấn tại vô số tập đoàn và tổ chức phi lợi nhuận, và Beverly Behan – một luật sư có kinh nghiệm điều hành tại nhiều cấp độ quản lý.

Cho đến mùa hè năm 2000, chúng tôi vẫn chưa chắc chắn về định hướng của mình. Đó là trước khi những ông lớn như Enron, Anderson và WorldCom lần lượt sụp đổ. Khi ấy, vẫn chưa ai biết về điều luật Sarbanes-Oxley hay bản yêu sách từ Thị trường Chứng khoán New York. Đó là một thế giới khác, nhưng nó đã sẵn sàng thay đổi.

Như vậy, chúng tôi đã làm việc với các đội ngũ điều hành, trực tiếp trao đổi với khách hàng hoặc thông qua mối quan hệ với các CEO. Ban đầu, khi các vụ bê bối tập đoàn bị phanh phui và các điều luật, yêu sách lần lượt được ban hành, hầu hết khách hàng đều khá dè dặt khi bàn luận về các vấn đề. Nhưng theo thời gian, khi sự bất hợp tác đó chỉ đổi lại những tiến bộ nhỏ nhặt trong hiệu quả quản lý, các vị lãnh đạo mới bắt đầu xem trọng các nỗ lực hợp tác có ý nghĩa, nhằm cải thiện năng lực lãnh đạo và hiệu suất của doanh nghiệp.

Nhờ mở rộng hoạt động, chúng tôi đã thu về những hiểu biết sâu sắc hơn, và tiếp nối truyền thống học hỏi lâu đời từ mọi hoàn cảnh và môi trường khác nhau. Từ đó, chúng tôi đã quyết định sẽ cung cấp một giá trị to lớn hơn đến số lượng độc giả đông đảo hơn – thông qua chính cuốn sách này.

Xây dựng bộ máy điều hành vững mạnh sẽ tập trung nghiên cứu dựa trên ba nguồn thông tin chính. Trước hết, cuốn sách sẽ đúc kết từ những thành tựu chúng tôi đã đạt được tại Mercer Delta trong suốt một thập kỷ qua với hơn 50 ban điều hành tập đoàn trên khắp Hoa Kỳ, Canada và Tây Âu. Chúng tôi đã có cơ hội quan sát, tư vấn và tiếp xúc với các vị lãnh đạo, và có được cái nhìn cận cảnh đối với hoạt động quản trị bên trong doanh nghiệp, đồng thời chắt lọc được vô số hiểu biết từ kinh nghiệm thực tế.

Thứ hai, cuốn sách này sẽ trình bày một cách tổng quan và vô cùng hệ thống về những nghiên cứu giúp chúng tôi mở rộng vốn hiểu biết của mình bên cạnh những trải nghiệm trực tiếp. Trong quá trình hợp tác với Ed Lawler và Trung tâm Hiệu quả Tổ chức tại Khoa Kinh doanh Marshall – thuộc Đại học miền Nam California, chúng tôi đã tiến hành các khảo sát thường niên về các đội ngũ điều hành trong hai năm 2003 và 2004. Các khảo sát này đã đem lại những thông tin quan trọng về hoạt động thay đổi tại hơn 200 hội đồng quản trị tập đoàn Mỹ. Những dữ kiện liên quan đến kết quả khảo sát trên cũng sẽ được chúng tôi đề cập thường xuyên trong cuốn sách này.

Thứ ba, vào năm 2004, chúng tôi đã chủ động tham gia vào Ủy Ban Ruy-băng Xanh (Blue Ribbon) về Bộ máy Lãnh đạo thuộc Hiệp hội Các Ban điều hành Tập đoàn Quốc gia (NACD). Jay Lorsch và tôi cùng giữ chức đồng chủ tịch ủy ban, và đã nhận được sự ủng hộ từ các đồng nghiệp tại Trường Kinh doanh Harvard và Mercer Delta Consulting. NACD quản lý khá nhiều Ủy ban Ruy-băng Xanh trong thời gian dài, và họ đã có những nỗ lực đáng kể giúp chúng tôi khám phá sâu hơn về hoạt động quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng tôi đã quyết định ủy ban sẽ hoạt động theo một phương thức khác hẳn. Chúng tôi đã xây dựng nên một ủy ban tập hợp khoảng 50 cá nhân đến từ những lĩnh vực khác nhau, như các CEO, chủ tịch, học giả và các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp (xem thêm phụ lục về danh sách các ủy viên). Nhằm cải thiện hiệu quả họp hành, chúng tôi đã tiến hành những buổi thảo luận chuyên sâu, trực tiếp với mỗi ủy viên trong ít nhất một giờ đồng hồ. Chúng tôi cũng sử dụng những biên bản ghi chép trực tiếp nhằm phân tích nội dung thảo luận như một phần của bản báo cáo thu hoạch sau mỗi cuộc họp hội đồng. Các cuộc thảo luận đã đem lại cho chúng tôi nguồn phản hồi vô cùng phong phú từ hơn hai nghìn góp ý khác nhau (thường được tổng hợp thành từng đoạn); chúng tôi đã sử dụng những dữ liệu cơ bản này (với sự cho phép của NACD) như một phần thông tin quan trọng của cuốn sách. (Những góp ý trên sẽ được đề cập trong các cuộc trao đổi của NACD hay Ủy ban Ruy-băng Xanh.)

Mục tiêu của chúng tôi là đúc kết lại những trải nghiệm, dữ liệu định lượng từ USC/Mercer và định tính từ các cuộc thảo luận của ủy ban NACD thành những thông tin sâu sắc và ý nghĩa. Chúng tôi hi vọng những nguyên lý và quan điểm từ cuốn sách này sẽ đóng góp một phần quan trọng trong công cuộc xây dựng đội ngũ điều hành hiệu quả hơn tại các doanh nghiệp.

David A. Nadler

Tháng Mười năm 2005, Thành phố New York

Sách cùng chủ đề

Ai rồi cũng khác
Miễn phí

NHỮNG QUY TẮC TRONG QUẢN LÝ
30,000 vnđ

Vượt Biển Lớn
40,000 vnđ

6 chiếc mũ tư duy
Miễn phí

NƠI NÀO CÓ Ý CHÍ, NƠI ĐÓ CÓ CON ĐƯỜNG
Miễn phí

PQ - CHỈ SỐ ĐAM MÊ
30,000 vnđ

Sống cho điều ý nghĩa hơn
30,000 vnđ

THẬT ĐƠN GIẢN - PHỎNG VẤN TUYỂN DỤNG
20,000 vnđ

Tư Duy Tích Cực - Bạn Chính Là Những Gì Bạn Nghĩ!
20,000 vnđ

Tư duy lại tương lai
30,000 vnđ

Xem thêm

Thông tin Ebook

Giới thiệu

Bình luận

Đăng ký nhận thông tin ưu đãi

Top