Hỗ trợ trực tuyến
Mr.Thắng - 098 988 1800

Tư duy của chiến lược gia

Tác giả : Kenichi Ohmae

Giá bán : Miễn phí

Nhà cung cấp: Công ty Cổ phần Sách Online

Chia sẻ

Giới thiệu

Là một nhà tư vấn quản lý làm việc tại công ty tư vấn quốc tế, tôi đã đặt chân đến rất nhiều các quốc gia và có cơ hội được tiếp xúc với hàng trăm nhà điều hành lớn tại châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Tôi nhận thấy hầu hết các doanh nhân này, dù lớn tuổi hay xuất sắc hơn tôi, đều rất hứng thú với những chia sẻ của tôi về chiến lược kinh doanh. Lý do rất đơn giản: Tôi là người Nhật Bản.

Mọi người đều nghĩ người Nhật được thụ hưởng những năng lực kỳ ảo cho phép họ đuổi kịp đối thủ trên thương trường quốc tế. Và tôi, một người Nhật được giáo dục theo lối phương Tây, nắm được toàn bộ bí kíp kinh doanh của Nhật Bản lại có thể truyền đạt bằng ngôn ngữ của các nhà lãnh đạo kinh doanh phương Tây, thì hẳn là – hoặc có thể là họ nghĩ như thế – tôi sẽ sở hữu một vài ma thuật nào đó. Và tôi đang sắp sửa thì thầm những công thức bí mật vào đôi tai đang mong ngóng của họ.

Tất nhiên tôi đang phóng đại sự việc. Không doanh nhân nào tôi tiếp xúc thực sự cho rằng có công thức bí mật đằng sau sự ngoạn mục của nền kinh tế Nhật Bản trên đấu trường quốc tế. Nhưng họ cảm thấy không thỏa mãn với những lời giải thích đơn giản về sự bứt phá này vốn được đề cập thoải mái trên truyền hình hoặc trên những bài báo mà các chuyên gia tự phong đã đề cập đến về cách thức Nhật Bản phát triển nền kinh tế của mình. Họ tin rằng lý do ở đây không đơn giản chỉ là cái tên “Tập đoàn Nhật Bản”, hay các quyết định có sự đồng thuận cao, tinh thần của cả công ty và đội ngũ nhân công chất lượng. Và họ đã đúng.

Ngoài những điều trên, thứ tôi muốn giới thiệu đến bạn bè và độc giả kinh doanh phương Tây không đơn thuần là các công thức và phương pháp. Với tư cách một nhà tư vấn, tôi có cơ hội làm việc cùng rất nhiều công ty lớn của Nhật Bản. Họ đều là những công ty thành công với các chiến lược xuất sắc. Nhưng nếu tìm hiểu kĩ hơn, bạn sẽ nhận ra một nghịch lý. Họ không sở hữu đội ngũ lập kế hoạch quá cồng kềnh, phức tạp, hay những quá trình lập kế hoạch chiến lược mạ vàng. Một vài công ty này còn đặc biệt thiếu thốn nguồn lực như nhân lực, vật lực hay nguồn vốn kỹ thuật, những điều tưởng chừng như là điều kiện cần để tạo nên một chiến lược tham vọng. Nhưng dù trong hoàn cảnh thiếu thốn, họ vẫn là những công ty lớn mạnh hàng đầu trên thị trường, ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất.

Họ đã làm được điều đó bằng cách nào? Câu trả lời rất đơn giản. Họ có thể không sở hữu đội ngũ lên kế hoạch, nhưng lại nắm trong tay các nhà chiến lược với tài năng thiên bẩm như nhà sáng lập hoặc giám đốc điều hành của công ty. Đặc biệt ở Nhật Bản, không có bất cứ ngôi trường nào chuyên về đào tạo kinh doanh, nên những nhà chiến lược này thường có kiến thức nền rất ít; tối thiểu chỉ ở mức cao đẳng. Họ cũng có thể chẳng bao giờ tham gia một khóa học hoặc đọc bất kỳ cuốn sách nào về chiến lược. Nhưng họ thấu hiểu được các yếu tố căn bản của một chiến lược xuất sắc. Họ có tư duy riêng biệt về công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh sẽ tương tác một cách tích cực đến tập hợp toàn diện các mục tiêu và kết tinh kế hoạch hành động cuối cùng.

Sáng suốt là yếu tố quan trọng của quá trình này. Nó chính là sự sáng tạo, khả năng sử dụng trực giác để sắp xếp lại cơ cấu tổ chức khi kết quả đạt được như những gì đã được dự đoán. Sự kết hợp hoàn hảo của sáng tạo và ý chí kiên cường mang lại cho các chiến lược này khả năng cạnh tranh phi thường.

Dù là ở Nhật Bản hay phương Tây, dòng dõi của chiến lược gia thiên bẩm đã không còn nhiều hoặc bị đẩy lùi sang một bên nhường chỗ cho rất nhiều nhà kế hoạch tài chính và chiến lược khác. Ngày nay, doanh nghiệp hay công ty tư nhân lớn mạnh đã không còn được thiết lập để đổi mới. Hệ thống và tiến trình kinh doanh của họ đơn giản chỉ để phát triển – làm tốt hơn những gì họ đang làm. Ở Mỹ, áp lực của vô số các thể chế xã hội và chính phủ đã chi phối hoạt động của các công ty – đáng chú ý nhất, có lẽ phải kể đến các quy định của chính phủ trong những năm 1960 và 1970 – và chỉ tạo điều kiện cho những công ty thích ứng được với các điều luật này đồng thời làm giảm đi nhu cầu đổi mới của họ. Những người ủng hộ các chiến lược táo bạo và tham vọng thường xuyên bị coi là những kẻ thua cuộc, trong khi phần thưởng chỉ đến với những người có kỹ năng làm việc theo hệ thống. Điều này đặc biệt đúng trong các ngành công nghiệp ở giai đoạn tăng trưởng, nơi mà hành động và ý tưởng thường đi vào ngõ cụt, loại bỏ sự sáng tạo đổi mới. Ngược lại, các nhóm đầu tư mạo hiểm lại có xu hướng thu hút những yếu tố linh hoạt, dễ thích nghi.

Ở bất cứ thời điểm nào, không gian nào, các tập đoàn lớn đều phát triển văn hóa riêng của họ, và thành công gắn liền với khả năng thích nghi với nền văn hóa đó. Trong thời đại của chúng ta, văn hóa kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp là nâng cao tính hợp lý và logic, vì vậy, tạo ra các nhà phân tích thay vì các nhà đổi mới tiên phong. Điều này chứng tỏ không phải vô lý khi chúng ta nhận xét rằng hầu hết các doanh nghiệp lớn tại Mỹ ngày nay hoạt động giống như đang trong nền kinh tế của các nước Xô Viết. Để tồn tại, họ phải lên kế hoạch trước một cách toàn diện, kiểm soát một loạt các chức năng quan trọng trong từng chi tiết. Họ chỉ ra các chính sách và thủ tục chi tiết tỉ mỉ, giải thích rõ trên thực tế cho mọi người những gì có thể và không thể thực hiện trong những hoàn cảnh đặc biệt. Họ thiết lập các hạn mức tối thiểu, phân tích rủi ro, dự đoán chi phí dự phòng. Vì quá trình lập kế hoạch đã đâm chồi trong các công ty, nên tư duy chiến lược cũng dần khô héo.

Các bạn cũng có thể dự đoán thông điệp tôi đưa ra trong cuốn sách này, đó là các chiến lược kinh doanh thành công không bắt nguồn từ các phân tích khắt khe mà đến từ các tư duy khác biệt. Đó là những gì tôi gọi là tư duy của các chiến lược gia, sự sáng suốt và nghị lực, trách nhiệm, tầm nhìn xa chính là nền tảng cho sự sáng tạo và trực quan thay vì lý trí. Điều này cũng bao gồm cả khả năng đào sâu phân tích. Nhưng họ chỉ sử dụng các kết quả phân tích để kích thích quá trình sáng tạo, thử nghiệm các ý tưởng mới, tìm ra ý nghĩa chiến lược như mong muốn, hoặc để đảm bảo thực hiện thành công ý tưởng “điên rồ” nhưng khả thi. Các chiến lược tuyệt vời, cũng như các công trình nghệ thuật lớn hoặc các phát minh khoa học vĩ đại, đều phải có kỹ thuật trong vận hành nhưng luôn bắt nguồn từ nhận thức, điều vượt ra ngoài tầm với của phân tích.

Vấn đề được đặt ra ở đây là nếu tư duy của các chiến lược gia khác biệt một cách sâu sắc với văn hóa của doanh nghiệp thì làm thế nào các doanh nghiệp thể chế hóa đó có thể khám phá ra năng lực này để tiếp nhận và thực hiện các chiến lược kinh doanh sáng tạo? Trong cuốn sách The Corporate Strategist (tạm dịch: Chiến lược gia Doanh nghiệp) được xuất bản năm 1975 tại Nhật Bản, tôi đã cố gắng tìm ra câu trả lời cho câu hỏi này trong bối cảnh của Nhật Bản.

Tại Nhật Bản, cũng có cả một hệ thống các luật lệ khác nhau giống như phương Tây để ngăn cản sự sáng tạo của các chiến lược liều lĩnh và mạo hiểm. Tại các công ty hàng đầu Nhật Bản, thăng tiến chỉ dành cho các vị trí lãnh đạo nhất định chứ không dành cho những cá nhân có biểu hiện xuất sắc trong công việc. Không ai có thể đạt đến vị trí quản lý cấp cao trước tuổi 55, và thường những giám đốc điều hành đều trên 60 tuổi – độ tuổi khó có thể đưa ra được các ý tưởng chiến lược năng động. Điều này đồng nghĩa với việc các cá nhân trẻ, sáng tạo, nhiệt huyết cảm thấy không có lý do gì họ phải đóng góp cho công ty để xây dựng nên các chiến lược phát triển. Hệ quả là: sự trì trệ có hệ thống.

Tôi thường tự hỏi rằng các chiến lược gia với tư duy sáng tạo, phát triển như thế nào trong nền văn hóa doanh nghiệp như thế? Các thành phần cấu thành nên những chiến lược gia lỗi lạc là gì và làm thế nào họ có thể phát triển trong bối cảnh nước Nhật như vậy? Đó là những câu hỏi tôi đặt ra trong cuốn sách của mình. Câu trả lời được tiết lộ qua sự hình thành nhóm doanh nghiệp của các “võ sĩ đạo” trẻ tuổi, những người đóng hai vai trò quan trọng khác nhau. Một mặt, họ là những chiến lược gia thực thụ, kết hợp giữa trí tưởng tượng tự do cộng với sự tinh tế trong kinh doanh để đưa ra những ý tưởng chiến lược táo bạo và sáng tạo. Mặt khác, họ cũng là những nhà phân tích, thử nghiệm, ứng dụng các ý tưởng và hỗ trợ cho những nhà quản lý trực tiếp thực hiện các chiến lược đã được thông qua. Khái niệm “võ sĩ đạo” này chỉ được ứng dụng ở một vài công ty tại Nhật Bản nhưng các công ty này đều đạt được những thành công vang dội.

Tuy nhiên, phương án đó không phù hợp với hoàn cảnh của các công ty tại châu Mỹ và châu Âu. Có vẻ như nội dung trọng tâm của cuốn sách này và cuốn đã được xuất bản tại Nhật Bản 18 tháng trước đều liên quan tới tình trạng trì trệ trong phát triển chiến lược hiệu quả tại bất kỳ một doanh nghiệp nào. Rất nhiều cách mà những người không có trí thông minh trời phú có thể phát triển và nuôi dưỡng được tư duy như các nhà chiến lược chuyên nghiệp. Hãy hiểu theo cách đơn giản hơn, không có bất kỳ một công thức bí mật nào để sáng chế ra các chiến lược thành công, chỉ có những khái niệm và cách tiếp cận cụ thể giúp cho chúng ta phát triển trí lực nhằm đưa ra các ý tưởng chiến lược siêu việt. Do vậy, độc giả sẽ không tìm thấy bất kỳ một công thức bí mật nào cho chiến lược kinh doanh thành công trong cuốn sách này. Những gì tôi cố gắng mang lại là những chỉ dẫn giúp chúng ta phát triển thói quen hoặc khả năng suy nghĩ một cách chiến lược.

Cuốn sách được lấy dữ liệu từ những cuốn sách bằng tiếng Nhật tôi đã xuất bản trước đó bao gồm Chiến lược gia Doanh nghiệp (Phần I và II); McKinsey: Quản lý chiến lược đương thời; một bài báo có tên là “Chiến lược hiệu quả cho cạnh tranh thành công” trên The McKinsey; và chuyên khảo “Tam giác chiến lược”, được xuất bản lần đầu tiên trong chuỗi báo McKinsey Staff.

Bằng việc trích dẫn chính từ các bài viết của mình, tôi không có ý định tuyên bố đã phát minh hoặc phát hiện ra các khái niệm chiến lược độc giả bắt gặp trong cuốn sách này. Bằng cách này hay cách khác, nhiều khái niệm đã trở thành trí tuệ chung của giới kinh doanh trong nhiều năm – kể từ khi chúng được định nghĩa bởi các học giả như Peter Drucker, Theodore Levitt, Michael Porter, v.v… Đứng ở phương diện người thực hiện hơn là người đọc, tôi không thành thạo trong việc tạo dựng các công trình nghiên cứu như họ, nhưng tôi không thể tránh khỏi sự ảnh hưởng từ những ý tưởng của họ. Tuy nhiên, mục đích của tôi trong cuốn sách này, không phải đưa ra các lý thuyết mới mà đơn giản chỉ là áp dụng lý thuyết vào đúng chỗ của nó – là nơi mang lại trực giác sáng tạo trong bộ công cụ tạo dựng chiến lược thành công.

Phần I, “Nghệ thuật của Tư duy Chiến lược”, tập trung chủ yếu vào quá trình xây dựng lý trí. Chương 1 giới thiệu tiến trình và minh họa các phân tích. Năm chương tiếp theo khám phá những hướng dẫn mà các nhà tư tưởng chiến lược có thể theo đuổi để tạo ra chiến lược đổi mới, và chương 7 miêu tả bản chất của chính việc theo đuổi đó.

Trong Phần II, trọng tâm chuyển từ quá trình sang bản chất, xem xét sự khác nhau của các loại chiến lược xuất phát từ việc tập trung vào các điểm khác nhau mà tôi gọi là tam giác chiến lược, bao gồm: công ty, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Chương cuối của Phần II giải thích sự khác nhau giữa chiến lược doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh. Trong số đó, khái niệm gây nhiều tranh cãi nhất là quản lý danh mục đầu tư sản phẩm, công cụ trung tâm của việc hoạch định chiến lược ngày nay, và vai trò của nó trong sự phát triển chiến lược doanh nghiệp tổng thể.

Phần III tập trung chủ yếu vào các yếu tố môi trường chịu ảnh hưởng của tư duy chiến lược; xây dựng chiến lược; quan sát thị trường kinh doanh hiện nay của Nhật Bản, cái nhìn tổng quát về bản chất của tầm nhìn chiến lược, và chương cuối tổng kết lại quan điểm cá nhân của tôi trong việc xây dựng các chiến lược thành công.

Vì hầu hết các chương được dịch toàn bộ hoặc một phần từ tiếng Nhật và phần còn lại là sự kết hợp giữa tiếng Nhật và tiếng Anh, nên tôi hy vọng độc giả sẽ kiên nhẫn với bất kỳ sự lập dị nào gặp phải. (Sử dụng đại từ “anh ấy” hoặc “cô ấy” để thay thế cho “người quản lý”, “người lập kế hoạch”, “chiến lược gia doanh nghiệp” sẽ tốt hơn, kể cả về sự thuận tiện ngữ pháp. Đây cũng là lựa chọn rất thực tế trong đa số các trường hợp tại Nhật Bản.)

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến các bạn đồng nghiệp của tôi làm việc tại công ty McKinsey đã giúp tôi phát triển các khái niệm được đề cập trong cuốn sách này. Mặc dù họ đóng góp rất nhiều trong việc xây dựng nên những học thuyết của tôi, nhưng họ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào trong cách tôi áp dụng học thuyết của mình.

Đặc biệt, tôi xin cám ơn tới những đóng góp của hai đồng nghiệp là Max Geldens và Roland Mann. Max Geldens với sự sáng suốt đã góp ý chi tiết cho bản phác thảo của tôi. Và tôi cũng biết ơn sâu sắc tới sự đóng góp vô giá của Roland Mann như một nhà biên tập, nhà phê bình, nhà quản lý dự án.

Tuy nhiên, tốt hay xấu, những khái niệm tổng quan về chiến lược kinh doanh đưa ra trong cuốn sách này là suy nghĩ của cá nhân, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về những đánh giá gây tranh cãi mà cuốn sách này đưa ra.

Sách cùng chủ đề

Ai rồi cũng khác
Miễn phí

NHỮNG QUY TẮC TRONG QUẢN LÝ
30,000 vnđ

Vượt Biển Lớn
40,000 vnđ

6 chiếc mũ tư duy
Miễn phí

NƠI NÀO CÓ Ý CHÍ, NƠI ĐÓ CÓ CON ĐƯỜNG
Miễn phí

PQ - CHỈ SỐ ĐAM MÊ
30,000 vnđ

Sống cho điều ý nghĩa hơn
30,000 vnđ

THẬT ĐƠN GIẢN - PHỎNG VẤN TUYỂN DỤNG
20,000 vnđ

Tư Duy Tích Cực - Bạn Chính Là Những Gì Bạn Nghĩ!
20,000 vnđ

Tư duy lại tương lai
30,000 vnđ

Xem thêm

Thông tin Ebook

Giới thiệu

Bình luận

Đăng ký nhận thông tin ưu đãi

Top